La vídeoconferencia

Ok, boomer, ahora es una fuente de lecciones… sobre todo si al otro lado está un subcampeón del mundo de Fórmula 1, un manager de pilotos y el director de escudería mundialista.

La charla, amistosa y sustentada en otros temas de interés común, derivó en una coda final relacionada con los tres: un piloto conduce los coches, pero… ¿quién conduce a los pilotos? Y no, no siempre es el director de su equipo sino una de esas figuras que rara vez sale en las fotos: su manager. Y a veces les conducen muy mal.

El carrerista se ajusta su auricular inalámbrico Bose, el mismo modelo con cancelación de ruido que Lewis Hamilton muestra en su cuenta de Instagram, arquea las cejas, y afirma «en España tenéis mucha suerte, tenéis chicos con talento, en los últimos años han salido muchos tipos valiosos (dijo “brilliant guys”). El problema es que sus carreras acaban de forma abrupta y prematura. En esencia, no hacen las cosas bien; no lo de pilotar, sino el resto de tareas».

«Necesitas gente muy profesional y no al que te caiga bien o te guste»

El director de una escudería con participación exitosa en diversas categorías internacionales se encoge de hombros mientras el tercero en la cibercharla, asiente con la cabeza en silencio. «Cuando yo era joven y aún no estaba en la Fórmula 1 siempre éramos cuatro: mi padre, mi mánager, el encargado de la prensa y marketing, y yo. Así es como funcionan las cosas. Necesitas poner eso, más o menos ese grupo de gente, muy profesional, y no buscar al que te caiga bien o te guste, sino el que sepas que te va a llevar más lejos. A veces tienes que realizar concesiones de este tipo y es preferible trabajar con alguien con quien tengas menos química pero que sepas que sus acciones te vayan a llevar más lejos».

«Nos sentábamos en un sitio tranquilo, nada de bares o lugares públicos, que esto es un tema serio. Hacíamos un brainstorming atacando todos los ángulos: desarrollo deportivo, financiero, relaciones institucionales, con empresas, posibles patrocinadores, cuáles podrían ser los mejores equipos, las metas a conseguir, los resultados que podrían obtenerse con una u otra formación». El director de escudería se duele y añade «he tenido a chicos realmente buenos en mi equipo, pilotos realmente rápidos, con mucho talento, pero la mala gestión de su carrera los llevó a la nada. Tener un padre que no comprenda esto es un peaje terrible para muchos».

El corredor suelta un nombre que cae como una granada de mano y afirma «¿cuántos mundiales ha perdido por haber elegido mal a su entorno? No se trata de estar a estos niveles, en la Fórmula 1, sino desde antes. Elegir mal tu compañía puede conducirte a perderte con compañías que no te ayudan, una mala imagen, seleccionar el equipo inapropiado, a no dar con el dinero. Cuanto más creces, más erradas pueden ser las decisiones y más profundamente afectan a una carrera. Yo le debo mucho a Julian Jakobi. Si no fuese por él jamás hubiera llegado a donde llegué. Siempre me fue abriendo las puertas adecuadas, eligiendo bien cuando teníamos que seleccionar algo importante. Fue de una enorme ayuda».

Un mal manager puede hundirte en lugar de auparte, pero cada caso es distinto, porque el piloto es distinto, y distintas son sus circunstancias. El caso de Julian Jakobi es muy definitorio de sus resultados. Dentro de la estructura del gigante de la representación de deportistas IMG, se hizo cargo de las carreras de los tenistas Björn Borg, Mats Wilander, o los golfistas Bernhard Langer y Nick Faldo. Entró en la Fórmula 1 representando a Alain Prost, y más tarde a Ayrton Senna. En el 92 salió de IMG, se lo montó por su cuenta, y se dedicó al astro brasileño en exclusiva. El londinense es el ejemplo de manager más rimbombante de todos, siempre con gente de éxito, desde el minuto uno.

La cámara del Zoom cambia y se centra en el manager online y afirma «su caso es muy específico. Siempre llevó gente del más alto nivel, no hay nadie más como él. Por contra existen los que se unen a pilotos desde muy jóvenes, que es la fórmula más habitual. Te llega un chico joven, con hambre, y hay que ponerle encima de la mesa todo lo que resulte necesario para que se dedique a lo suyo, a correr».

«Las tareas son diversas: el tema de fiscalidad con connotaciones internacionales, cambio de moneda en muchos casos, viajes, merchandising, prensa y comunicación, ahora redes sociales, preparación física, nutrición… Hay muchas cosas. Cuando se hace así los dos crecen juntos; si a uno le va bien, al otro también. Muchos pilotos han tenido un manager desconocido pero les han llevado de la mano y les han llevado bien con énfasis en la cercanía. Hay bastantes casos en que bien dirigidos han estado cobrando mucho dinero de equipos cuando sus carreras estaban abocadas a terminar de forma inminente. Mika Salo, David Coulthard, o hasta Tom Kristensen (antes de su longevo paseo triunfal por Le Mans) han estado muchos años metidos en equipos porque detrás tenían managers muy buenos, muy eficaces, aunque no fueran tan conocidos. A veces son abogados, o un amigo, un tío… Willi Weber creció mucho con Michael Schumacher y de rebote le cayó la representación del hermano».

Weber, histórico representante de El Káiser, llevaba unos años, no muchos en esto de la velocidad, y contactó con Schumacher cuando corría en la F3 alemana. Hábil negociador y hombre de recursos, se hizo multimillonario gracias a los dividendos recaudados por su representado. Es paradigmático el éxito de la compañía PPM, Pole Position Management, con la que llegó a comercializar más de cuatrocientos productos asociados a su piloto y con el que se enriquecieron más fuera que dentro de las pistas. Cuando Schumacher se marchó de Ferrari deshicieron el binomio, y el piloto confió sus cosas a Sabine Kehm, la que había sido su jefa de prensa, que fue su representante durante la etapa en Mercedes.

El director de escudería dice con voz atronadora «mira, tienes un ejemplo de manager venido a más con Franz Tost. El que ahora dirige AlphaTauri fue el hombre de confianza, empleado de los Schumacher, y el que viajaba con Ralf cuando lo mandaron a correr en Japón. Desde entonces, mal no le ha ido (risas)».

El manager retoma la palabra «cuando Weber y Schumacher separaron sus caminos muchos fueron a buscarle para ver si podían repetir sus éxitos, pero si te das cuenta, las circunstancias que les unían eran otras. Weber y Schumacher arrancaron juntos desde abajo, subieron la escalera de la mano. Hülkenberg lo intentó cuando hizo la Fórmula BMW pero no funcionó, por ejemplo. Uno estaba pensando en que jet privado se iba a subir el fin de semana para ir a cenar a París, mientras que el otro se hacía preguntas sobre en qué coche se podría subir al año siguiente. Eso no iba a funcionar. De hecho duraron muy poco. No podía haber la misma química ni los condicionantes, ni las circunstancias. Los que han triunfado de verdad, a lo grande, lo hacen en situaciones concretas, en un momento histórico, con un piloto concreto. Repetir todo ese escenario es muy difícil».

La cámara del piloto se activa y con su característico acento afirma estirando el pescuezo, «bueno, luego están los tipos como Briatore, que se parece algo a este caso. Ganó mucho, mucho dinero con Alonso, que fue con el que mejor le fue. Hay un cálculo por ahí que apunta a que cerca de los setenta millones de euros. Lo pilló muy joven, en buena situación para hacerle crecer, y le fue dando eco mediático hasta que acabó creciendo fuera de la pista. No le salió igual con Trulli, pero era otro tipo de piloto».

El director de escudería retoma la palabra. «Ser manager y jefe de equipo es muy complicado. A veces hay intereses cruzados, y al final suele acabar mal». ¿Lo dices por experiencia? Cuestionas de forma binaria. «No, no, en mi caso no me ha ocurrido nunca porque no quise meterme en esto, pero entiendo que son figuras necesarias. Los pilotos han de estar concentrados en sus cosas y estar al 100% en correr, mejorar, entender los coches, el equipo, la prensa. Tienen muchas tareas, y se multiplican cuando subes de categoría. En la Fórmula 1 la lista de “things to do” es interminable y necesitas a alguien de tu confianza para que te haga muchas cosas rutinarias». ¿Parar los pies a la prensa es una? «¡Por supuesto!» (Risas).

Otro nombre que se repite con cierta frecuencia es el de Didier Coton. Este belga nacido curiosamente en Dakar, trabajó para una compañía de Keke Rosberg, y se acabó casando con su hermana; es tío de Nico Rosberg. Ha representado a Mika Häkkinen, Valtteri Bottas, Enrique Bernoldi, Alex Wurz, Paul di Resta, Charles Pic, o fue el hombre de confianza de un tal Lewis Hamilton el año que alcanzó su primer título, 2008. «Ah sí, importante, Nicolás Todt, que fue manager de Felipe Massa durante años, o Gianpaolo Matteuci, otro tío importante», exclama el manager. «Lleva a Nicholas Latifi y a los Nissany. Llevó mucho tiempo a Giancarlo Fisichella. Pero el italiano que tiene más peso en esto es Enrico Zanarini, un tipo muy serio, y muy bueno. Llevó a Eddie Irvine hasta Ferrari, y luego a Jaguar. También tiene mucho peso David Sears, que fue manager de Juan Pablo Montoya, Ganó mucho dinero con él. Es hijo de un piloto inglés que había ganado Le Mans, íntimo amigo de Ecclestone. Con sus contactos acabó desencadenando todo esto. Tuvo relación con el equipo Supernova y tuvo en su cartera al sueco Kenny Brack».

Y preguntas: ¿Cuál es el peor enemigo de los pilotos? La respuesta suena al unísono, la Inteligencia Artificial de Zoom se hace un lío tremendo y salta de cámara a cámara al elegir al que responde, incluso aunque la respuesta sea la misma y resuene por los auriculares como un trueno:

¡¡¡LOS PADRES!!!

Ante la unanimidad de la respuesta sin apenas tiempo de deliberación ni puesta en común, entiendes la gravedad del tema y planteas cuestiones. Abre fuego el manager. «Cuando estás pringado antes de llegar a la Fórmula 1 necesitas a alguien a tu lado que neutralice al padre. Hay de varios tipos: Los expilotos, que se piensan que todo es como hace 25 años. Luego están los que le echan más ilusión que cabeza, han estado desde el primer día y transmiten su frustración, el caso más habitual, porque no pudieron ser nada cuando jóvenes. Han sudado, haciendo de padres, andando en camiseta por las pistas, cronometrando cada tanda y haciendo de mecánicos, manchándose las manos, dando de comer al equipo, con la mujer cabreada, gastándose el dinero que no tenían. Sueñan que el niño pueda correr en algo más, quieren crecer, ir a más y ahí es donde la cagan. La experiencia en karting no sirve absolutamente de nada y se piensan que lo saben todo».

«Luego están los padres que alucinan con todo esto a la par con el hijo. Van juntos a comprarse el mejor casco, lo decoran, diseñan los colores del coche que piensan tener, definir la imagen, y se ponen a buscar patrocinadores de cara al futuro. He tratado con tíos que estaban el Karting y que ya se habían sentado con empresas multinacionales, a través de un amigo, un cuñado, un primo, para ir a la Fórmula 1. Hay más. Si es un cazurro no pueden entender nada, y los hay. Si es un listillo, lo mismo».

Las defunciones acaban con una frase que merece ser esculpida en granito y colocada en el frontispicio de los circuitos: «Con los pilotos con los que mejor me he entendido es cuando el padre desaparecía de la escena». Acto seguido desgrana el caso de pilotos de éxito cuyo talento se desarrolló cuando los progenitores se quitaron de en medio y dejaron de querer ser managers para limitarse a ser padres. Ese ciclo vital parece tener una vida útil limitada al Karting y poco más allá. «Cuanto menos padre por medio, más avanzaban», remata categórico.

El directivo toma la voz y añade «en mi equipo ha habido pilotos que lo hacían realmente bien los viernes, pero llegaban los padres el sábado, fin de semana, y empezaban a bajar su rendimiento. Empezaban liderando el grupo de mis pilotos, teniendo el mismo coche y set-ups, los otros dos le iban superando sin muchas dificultades. En carrera esto ya iba a peor». El manager salta y deja caer detalles interesantes, «a veces ocurren cosas en familia que acaban afectando a esto. ‘Que si no has hecho la cama, que si has dejado el coche mal aparcado en la puerta, que si a ver con tu hermana si no te pasas’ y cosas así. Cosas pequeñas, de corte doméstico aunque acaban dejando pequeños baches en el trato. Si los familiares no están, ese tipo de pequeños problemas, sin mucha importancia fuera del entorno familiar, de golpe se hacen patentes, la cabeza se les va a ellos… Estrellas es lo que ocurre con frecuencia. Te encuentras caras inexpresivas, miradas perdidas, y es por esto, y estas cosas acaban afectando al rendimiento. La actitud cambia cuando los padres se van, las relaciones, la expresividad, la pose, la forma de manejarse con la gente incluso. El padre acaba ocupando el espacio del piloto».

«Hemos hecho entrevistas recientemente con Hamilton y estuvo generoso pero también muy gruñón. Es interesante, su mano derecha, Mark Hynes, ya no está con él»

Martin Brundle dijo hace poco «hemos hecho unas entrevistas recientemente con Hamilton y estuvo generoso pero también muy gruñón. Es interesante, su mano derecha, Mark Hynes, ya no está con él». El expiloto y comentarista de televisión sospecha que fue víctima de las negociaciones con Mercedes en su renovación para 2021. Dejas la pregunta en el aire y todos se encogen de hombros. El corredor levanta las cejas y dice «sí, es muy posible. Ya ha pasado antes». Deja caer más nombres, de pilotos y managers, y pregunta. «¿Desde cuándo no ves por la tele a fulano? (Manager de un piloto). Dicen que su desaparición de la escena fue clave en el fichaje. Negociaron su salida, es obvio; fue su última comisión». Y te pones a pensar en otra viruta… porque esa es otra historia.

Por deseo expreso del piloto no se nos permitió poner nombres a algunos protagonistas de temas tratados; tampoco desvelar su identidad. Los otros dos participantes no tenían problema, pero sería relativamente fácil identificar al primero a través de ellos. Todos acordaron quedar en el anonimato. Esta conversación por Zoom tuvo lugar en la tarde-noche del martes 2 de marzo de 2021 y no quedó registrada.